同时，施工项目其固有的工期长、作业范围点多面广、重叠交叉、工艺复杂程度、工序合理与否等特点，给项目实施过程中的成本控制也带来相当大的难度。如何有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性和成本最优，也是摆在施工企业面前的首要问题。转自项目管理者联盟
二冶建设施工项目成本的全过程控制
成本管理必须实现全过程、全员控制，对实际成本形成过程有效地进行控制，使施工生产费用控制在计划成本范围内，实现降本增效的目的。二冶建设认为，施工项目要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的工作，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体员工的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员成本控制意识。这也是当前，施工企业急需解决的一个问题。
项目成本意识必须贯穿整个项目管理的始终。二冶建设在项目成本管理上通过以下三个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理：施工准备阶段通过优化设计，合理分配项目部各部门的成本管理职能，达到成本管理的目的;施工实施阶段依据合同但不唯合同，将其原则性与灵活性统一起来，使得施工管理与成本控制的一致性有效增强，从而达到过程管理的主要目的;施工结算阶段通过对结算资料的全面收集、整理，及时与甲方办理签证结算手续从而强化收支关系，这也是对成本控制影响较大而又行之有效的重要方面。
项目前期的成本管理
从成本管理源头进行控制。二冶建设从签订工程承包合同开始就重视成本的管理，在签订工程合同时要深入细致研究，既考虑合同价格，从源头消除亏损，又考虑业主资信程度和合同条款的严谨性，避免因签订合同失误而造成资金和成本双重损失。付款方式尽量在协议中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险，对材料款、人工费、机械费支付履行资金计划审批程序，严格程序管理，杜绝付款比例失调。
二冶建设在2009年的内蒙大唐国际天然气管路项目线路(试验段)工程项目投标中，为了准确报价，采用GPS定位系统对管线沿线地区进行实地堪测，全面分析对比和考察，掌握管线上的林地、耕地及其它建筑的具体情况。同时，对周边环境、人文地理等地域因素纳入全方位的工程成本预算，确保在源头上有效控制成本。当时中标段属于低价中标，预期收益空间不大，但是二冶建设通过对管线沿线周边现场的提前勘测及整个工程图纸的细化测算，并且在施工过程中与甲方积极沟通、洽商，努力将损失降到了最低。同时，二冶建设坚持向优质工程要效益，用科学、先进的施工能力取得到甲方认可，为实现后续工程就地滚动发展奠定基础，并在后续工程中争取更大的盈利空间，实现成本的有效控制和项目预期效益。
加强成本管理基础工作。建立健全成本会计核算内容，程序和方法，强化台账管理。二冶建设注重提高成本控制能力，对当月发生的成本及时挂账，按季度对项目部进行项目经营活动分析，严格成本预算支出和对标管理。对于超支材料费、人工费、机械费及时找出原因，通过过程核算和分析寻找降成本的具体办法，控制成本比率，建立成本预警机制。
合理分工，各司其职。二冶建设坚持将成本核算控制工作落实到人，项目经理作为工程成本的第一责任人，对成本全面负责。明确规定，项目经理作为施工项目的第一责任人，要全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度及成本的主责部门。二冶建设明确规定工程管理部门在保证质量、按期完成任务的前提下应尽可能采取先进技术，以降低工程成本。同时把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，推行质量管理考核制，坚决执行谁主管谁负责的原则，实行负责人任期质量目标管理，切实提高管理意识。在施工生产中严把质量关，从施工前准备、材料投入以及过程控制，到施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，对查出的问题记录在案，要落实整改，及时组织跟踪，消除隐患，避免不必要的返工损失。通过全过程质量管理，使整体工程都能在细小的环节中得到业主和社会各界的认可，为企业持续生存发展打下坚实基础。
设备材料部则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应形式，一定要控制材料的领用量、消耗量。如二冶建设一方面对材料的出入库建立准确的台账，根据施工进度的安排，准确计算各个时段材料的需求量，限额领用材料，控制浪费。另一方面加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。与此同时要求项目部和施工单位定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。
加强施工现场协调工作，优化施工组织设计，避免出现因施工计划不同和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等增加成本的现象。项目开工前项目部应积极组织开展设计联络与对接，通过设计对接工作，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与项目施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。
项目实施阶段的成本管理
依据合同，灵活掌握，完成成本目标。二冶建设要求项目经理要组织相关人员对合同条款进行研究分析，结合项目具体特点，有针对性的制定工程内部综合单价，以此作为进行成本控制的主要依据。对于在前期投标过程中，由于种种客观原因以及不得不做出的承诺，部分施工项目价格，在实施中必然存在较大的差异，如施工现场不可预见费、特殊施工措施费等。二冶建设一方面在保证施工有利的前提下，制定出合理的施工内部综合单价，另一方面根据事实情况在保证质量、进度、安全的基础上，灵活掌握。
加强施工现场标准化管理，间接降低成本。项目开工之始就牢固树立现场管理标准化，从施工开始到结束大力推广工地的标准化建设，实施高标准、严要求从而为高效、安全生产创造了条件，间接地降低了成本，在开展标化工地建设时坚持因地制宜，依据不同的标准尽可能地减少不必要的支出。在土方施工过程中，只要条件允许，就一定要充分考虑挖填的步骤和次序。科学合理的方法可解决一部分的基础回填土及场地平整用土，降低成本。工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工作情绪与工作环境，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目部要积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供保障。
优化施工方案和施工措施。二冶建设对各专业施工采取了一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，降低施工措施费，达到降低施工成本消耗的目的。在特殊施工过程中，经常组织专业技术人员对施工现场进行踏勘，掌握第一手材料，并编制出多套采用不同施工机械形式的施工方案，加以研究、比较，采用最优方案进行施工。
精心组织、合理安排。有效的组织与协调是关系到项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、劳动力安排及材料进场时间等，并提出施工所需要的条件，都是至关重要的。由于施工前期准备的充分，施工能得以连续实施。避免了由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出。
实行资金集中管理，提高资金筹集、调配和使用率。二冶建设对公司的自营项目全部实现了资金集中管理，从根本上杜绝摊子过大，多头开户，分散企业资金的现象发生。另外，在资金使用上严格执行先挂账后付款。平衡资金时按工程项目甲方付款比例以及各供应商已付款比例进行资金支付。
规范劳务分包管理，有效掌控收支。在工程施工过程中，分包队伍选择及管理工作是否得当，对企业的成本控制有着很大的牵制力。二冶建设狠抓分包队伍的资信管理、队伍引进、招标竞价、合同签订、中间付款、最终结算等几个关键环节。通过资质考评来筛选诚信度高有实力的分包队伍，对资质审查不合格的分包商坚决不予分包。建立一批长期合作的分包队伍，确保工程合同履约。杜绝分包管理中以包代管，包而不管的做法发生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面发挥较大作用。在使用混岗民工上，相关部门赴现场调查核实，保证零时用工数据的真实性，进而有效控制成本。另外，在分包工程上，通过综合分析把有风险的项目分包给施工项目所在地的有实力的单位施工，通过必要的分包尽可能转嫁、降低风险，实现效益最大化。
项目后期的成本管理
精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期，二冶建设坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。
工程结算、收支两条线并举。二冶建设在项目临近尾声时积极着手进行收支两条线的清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况。另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，使其在施工中保留的基础数据尽快转为经济效益。对施工中所有出现的设计联络单进行清理、编号，落实联络单转化情况，督促设计部门按照结算时间要求完成(联络单)转化(设计变更)工作，使其成为我们结算的有效图纸清单一部分。同时认真整理施工现场签证，对于工程中发生的所有措施费用，以清单形式逐条清理，以保证利益的最大实现。
及时组织清欠，加大项目回款力度。在项目回款方面，二冶建设坚持采取积极措施，一是组织清欠部门努力开拓收款思路，采取公关、协商和诉讼等多种手段对症下药，灵活清欠，快速回笼资金。二是加强清欠机构建设，组织经营、财务、审计等相关人员组成清欠专班，建立清欠责任制。严格落实谁施工谁负责清欠，部门配合的原则，把具体工作落实到专人;三是针对每笔拖欠款的特点，采取相应的清欠措施，明确清欠对象，通过研究，并从中梳理，对已完工工程，全面清理结算并逐笔对帐，逐一组织清欠。同时列出重点，作为清欠突击项目，明确工作方向和目的;四是加强清欠费用的考核力度，通过切实可行的绩效考核，有效地调动了清欠人员的工作积极性和主动性，减少了费用的支出，确保项目的经营成果能够转化为实实在在的效益。
二冶建设施工项目全过程成本管理的启示
二冶建设坚持用发展的理念想问题，用全新的视角看问题，推行施工项目成本管理全员参、全过程控制，并且在施工实践中不断总结并加以完善各项成本管理制度与办法，达到了施工项目成本的有效控制，促进了企业经济效益的提升，实现了企业的可持续性发展。2009年度，二冶建设与上年度相比营业收入增长44.59%，利润增长86.78%。总结二冶建设实施施工项目全过程成本管理的实践经验，有以下几点特别值得借鉴：
必须坚持走资金集中化管理的路子。金融危机对建筑市场造成巨大冲击，企业的资金链遭遇了前所未有的压力，资金周转成为制约企业发展的关键因素。二冶建设全面实行资金集中管理，客观上为抵御资金压力奠定了基础。通过资金集中管理，现金流和存量大幅提高，分散的资金得到合理有效利用，增强了企业资金调控支持能力。把该收的钱收回来使资金供给得到不断延续，有效控制了支出，提高了企业的经济效益。
必须精细成本控制，关紧项目节流阀。成本管理意识要从项目前期策划开始，由于工程项目通过招标后，留给施工单位降低工程成本的空间越来越小，难度越来越大，只有在施工中精打细算、挖掘潜力，才有可能争取到最大化的效益。精细化成本预算管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到其中，成本预算管理才能落到实处，才能发挥其应有的功能。将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为岗位职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，最终达到企业与个人双赢的目的。必须配套激励奖惩机制，保障各项成本管理制度落实。有制度才能规范，有奖罚才有积极性。特别是在项目部资金集中问题上，二冶建设坚持谁集中，谁受益的激励机制，充分调动各项目部积极性，他们从中享受了资金集中带来的成果，推动了企业制度的落实，最终达到了控制成本的目的。
必须干好再建工程，力争项目就地滚动发展。不仅要认真履行合同，保证每项工程的每一个环节都要达到规范化，而且要达到工程项目的预期效益，包括安全、利润、质量技术、信誉等多方面收益。因此要把好每一项在建工程的质量关、技术关、材料关、安全关、信誉关，每一个施工项目做到以新形象示人，以高质量说服人，为以现场保市场实现项目二次开发打下坚实基础。干好在建工程，良好的口碑为企业形象宣传做到了无声胜有声的效果，对企业的可持续发展有着重要作用。