一、鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资讯。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其他与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：会议召集人需要接受培训。
能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程式：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供资讯。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
二、横向思维
这是一种爲老问题寻找新解决方案的工具。
何时用：由於老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书。
能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支援。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程式：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，爲産品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。
公司召开了一次集思广益会，对叁加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作爲起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成爲一家成功的高尔夫球制造商。
三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）
该方法强调爲80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
何时用：凡是一个问题的産生有多个变数因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进专案的开始阶段尤爲有用。
何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。
培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。
能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。
注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠资料还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。
使用程式：找出问题和可能的原因。收集有关原因的资讯。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除産生问题的原因。
例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其産品排在末位元并建议消费者不要购买。
该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%.
四、质量功能分布图（QFD）
这是一种産品和流程设计工具，可以用於把顾客的呼声转化成産品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因爲某些观念似乎有效就予以实施。
何时使用：用以设计或重新设计産品或流程，保证提供顾客切实需要的産品特性；专爲制造业设计的，但也可用於服务业。
何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。
培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的榘阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。
能达到何目标：有能力分辨基本的産品与流程特色和所期望的産品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估産品或流程变化影响的框架准则。
注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。
使用程式：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个榘阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案榘阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然後再按3个层次建立榘阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生産要求。
例如
最高的设计特色，然後再按3个层次建立榘阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生産要求。
例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应
应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。
研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以産生大得多的影响。
五、关联树图
这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因爲它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。
何时使用：使用该图示可以爲同一目标寻求多种不同的实现途径。
何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。
培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什麽方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。
公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。於是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的馀地。
六、方案效果分析法（solution effect analysis）
这种图表用于分析手头解决方案可能産生的效果。
何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。
何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。
培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。
能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什麽影响，避免未能预见的效果。
注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。
使用程式：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。