2004年，美国著名的反虚假财务报告委员会下属赞助委员会COSO在内部控制框架概念基础上，提出了一个概念全新的COSO报告《企业风险管理总体框架》(简称ERM)，使企业内部控制研究发展到了一个新的阶段。COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标的实现提供合理保证。
根据管理者经营的方式划分，企业风险管理包括八个相互关联的组成要素：内部环境、目标设定、事件识别、评估风险、应对风险、控制活动、信息与沟通和监督。内部环境是企业风险管理的基础，为企业风险管理所有其他组成部分的运行提供了平台和结构。企业的目标制定是企业风险管理的起点，是其他步骤的驱动力量。在目标确定的前提下，企业需对影响目标的风险进行事件识别，进而对识别的事项进行风险评估，风险评估又驱动风险反应，影响控制活动。信息与沟通和监督则贯穿于企业管理的整个过程，并对前面的各个组成要素进行修正，使整个过程环环相扣。因此，八大要素是一个有机的整体，企业风险管理不是一个直线的过程，而是一个各项要素相互作用的曲线过程，几乎任何要素都能够并将会影响其他要素。基于COSO风险管理框架的建筑企业全面风险管理，应从以下方面入手：
提高高管层的综合素质：企业的兴衰取决于高管层的决策能力、监控能力和认识水平，管理层的风险偏好对企业处理风险事件的态度有决定性作用。因此，高管层应拥有专业知识、才能和智慧，以确保履行其风险监控、引导责任。高管层应形成一套系统的风险管理理念，树立科学的风险应对策略观，以引导企业风险管理文化的形成，影响企业员工的道德行为、思维方式和品行。
风险应对策略包括规避风险、减少风险、分担风险、接受风险等。建筑企业要树立科学的风险应对策略观，从企业整体层面来分析风险影响程度，以企业价值最大化为原则选择具体的风险应对策略。对于不能承受的风险，企业要主动回避;对于可以采取措施降低、分担的风险，企业要综合运用风险管理措施降低风险;对于风险损害程度不大的低概率风险，选择风险承受也是一种积极的风险管理方式。对于投标风险，应坚持需投入大额履约保证金的项目不承接;发包方资信低、实力不强、合同条款过于苛刻的项目不承接;亏损项目不承接。对于项目预亏风险，应高度关注后三分之一工程，将亏损消灭在后续施工中。对于分包商风险，应通过培育黄金队伍化解。
塑造风险管理文化：风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理理念、风险控制行为、风险道德标准和风险管理环境。在风险管理文化建设中，要倡导和强化全员的风险管理意识，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并内化为员工的职业态度和工作习惯;要在企业内部形成风险控制的文化氛围和职业环境，使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。
设立风险管理机构：风险管理机构成员应由熟悉对建筑企业风险、并能针对特殊个案做出风险评估和应对指导的专家组成，如企业领导人、法律顾问、职能部门管理人员等。风险管理机构应根据建筑企业的经营特点确立各部门、各单位风险控制的重点环节和重点对象，制定相应的风险应对方案;监督企业决策层和各部门、各单位的规范运作。风险发生时，风险管理机构应能够全面有效地指导和协调风险应对工作。