小编总结了一下，最大的问题就是在各个环节的沟通上，具体怎么做看下面。
一、项目经理与业主的沟通
1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。
2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。
3．业主应向项目经理提供详细资料并解释清楚意图。
4．项目经理有时会遇到业主下属部门或合资者的指导和干扰。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。
业主乱指挥、乱干预，怎么办？
（1）使业主理解项目、项目过程，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。
（2）项目经理作出决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。（理解万岁！）
（3）尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
（4）加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。
二、项目管理者与承包商的沟通
1．应让各承包商理解目标，增加项目的透明度。
2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作。
3．服务、帮助的观念，强调各方面利益的一致性和项目的总目标。
4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。
5．鼓励承包商提建议（意见）。
三、项目经理部内部的沟通
1．明确项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。
2．应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。
3．项目小组尽量稳定。
4．职能人员的双重忠诚问题。
5．建立公平、公正的考评工作业绩的标准。
四、项目经理与职能部门的沟通
1．职能经理的合作和支持是项目成功的关键。
2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。
3．与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟通渠道。
4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。
5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。
6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是常任的，代表归宿。
7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。