无论是在流程型的企业，如化工厂、饮料食品制造工厂，还是装配型的企业，如汽车整车厂或是服务型的企业，如咨询、培训机构等，面对如何提升自身管理效率，以小搏大，在激烈的竞争环境中求得一席生存之地，都是他们所面对的最大问题。其中尤以项目管理型企业最为特殊。
为什么讲这类企业很特殊，因为它们不像很多制造型、装配型或流程型的企业，有着相对稳定的生产模式和生产流程。每个项目所处的环境、面对的客户、拥有的资源都不尽相同。尤其是在建筑行业，甲方、乙方，乃至咨询方，每天都在面对着不同的客户，处理着一个又一个棘手问题。上到老板，下到项目经理、执行人员，可能更多的在关注所谓的紧急事件。正是在不断处理这些事件的时候形成了所谓的管理风格。
但是这并非真正的管理，因为可能每个老板和项目经理都在天天为不断膨胀的成本、看似永远无法收回的项目资金以及随时可能恶化的客户关系而感到头疼不已。这些都违背了管理本身以小搏大、以最少的资源撬动最大的利润这对矛盾。
说到这里，就不得不提到项目管理领域在国外被誉为宝典的PMPbook。在中国大多数的项目管理公司，大都以这其中的理念对项目进行管理。但是，我们却发现结果并非如我们想象的这么好。更多的公司还是以多年积累下来的经验，项目经理出色的个人能力以及更多的资源投入在解决现实的管理问题。但这毕竟不是长久之计。
从系统的角度出发，如果我们把企业看做是一个系统，那么，只有不断地进化，才能满足不断变化的环境对于它的要求，简而言之就是适者生存。而要成为适者，要不断地进化和改进，就需要找到一系列改进的施力点。通过不断地调整和重组，以使得系统应对外部环境的要求和压力，甚至预测环境的变化，在危险发生之前就能做出应对。很多企业在面临生死存亡之际才发现，原来的管理中存在诸多问题和隐患，但为时已晚。比如：某企业的命脉资金流出现断层，发现大量项目款无法有效回收，而这些情况都被各种原因所隐藏起来，老板根本无法得知每个项目的细节，最终也无法找到问题的源头，只好听天由命。诸如此类的情况，在现在的项目管理型企业中比比皆是。
随着企业的不断扩大，当老板们已经无暇将触手伸及每个项目的细枝末节之际，老板们能做的无非是找一套所谓的国外优秀管理方法，但这无异于让用筷子去吃披萨。最终会发现，我们所要投入的管理成本要远远高于将项目进行散养所发生的费用。对此，可能多数的老板会想到四个字规章制度。但是中国人的智慧使得其对文字的解读和对时局的把控十分得心应手。规章制度的可维护性和其所一定会面临的多重含义以及不同人对其理解的偏差，都会导致这种管理手段基本处于失效状态。原先老板们希望做到的进度控制、成本控制、品质控制都成为了浮云，无法落地。如何做？我们认为极致的分工，细节到每一个动作的要求，才是老板意图得到实现的最有效手段，即项目管理流程化。
流程化管理有这样几个优势：
1、使得每个项目从个性化事件变为标准化事件，从执行角度来讲，能够对每个项目管理者和执行者提出更为明确的要求；从领导角度来讲，便于管理者在更高的层面进行多项目管控。刚才我们已经提到由于每个项目的特殊性，项目经理对于项目的管控方式和风险都有十分明确的认识。但作为领导，一旦在项目数量到达一定等级后，就无法顾及每一个细节。因此，将项目开展的过程用流程规定下来，并将其中的关键点和风险控制点抽离出来，成为领导日常管理的标准化流程，就能很迅速有效地发现这些可能导致项目失败甚至影响企业存亡的事件。举个例子，量变导致质变，当一个项目的资金回收出现问题时，可能不会有很大的影响，但是如果同一时间多个项目都出现同类问题，就可能导致企业资金流的紧缩。如果在设计流程时，在每次项目资金回收时，预设汇报和反馈的预警机制，老板们就能预先察觉可能存在的资金断流情况，作出相应的对策。
2、使得项目不仅结果可以被测量，其过程也能被探知和测量。让项目的过程从黑盒变为白盒，每个事件都可以被追溯到，从而找到项目执行过程中的缺陷，形成改进的依据，提升项目执行的效率。首先，当项目经理对于项目的把控程度已经远远超越了领导所能探知的程度，那领导对于每个项目经理的博弈能力就会相对变弱。换言之，老板们很难去测量和评估，并且驱动项目经理去更好的完成一个项目。测量的目的是为了发现改进的余地，同时，重要的是形成驱动项目经理高品质的履行项目的依据。其次，合理的过程导致必然的结果，任何一个不良结果的产生，一定是由于过程中的某些点出现问题。将过程以一种显性的方式表达出来，并且不断通过结果去回顾过程，就能够发现过程中的缺陷，通过不断地改进使结果能够达到预期的目标。
总之，流程化管理已经在众多行业中被广泛应用和发展。在项目管理业态的行业，尤其是建筑行业，这也将成为一种趋势。而我们兴安得力也在不断地摸索这样一种管理方式，并形成了一套完整的理论基础，而我们的软件也一直秉承着这样一个理念，服务于广大的建筑行业客户。