一、项目风险的特点
1.项目风险的客观性、普遍性
风险本质上是一种不确定性，它不以人的意志为转移并超越人的主观意识客观存在，在项目的整个实施过程中无所不在。人们只能在有限的空间和时间内对风险存在和发生的条件进行控制，在一定程度上降低其发生的概率和频率，在一定条件下采取措施来减少风险损失，而不能也不可能完全消除风险。虽然不同项目的风险不一样，但几乎所有的项目都有一定程度的风险，都面临着风险发生的不确定性，风险普遍地存在于一切项目活动中。
2.项目风险的可变性
在项目实施的过程中，风险的质和量是可变的，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，随着项目的实施又会出现新的风险。特别在大型的项目中，由于项目实施周期长，涉及范围广，风险因素多，加上大量风险因素之间关系错综复杂的相互影响，风险的可变性将更加明显。
3.项目风险的可测性、可控性
项目风险虽是一种不确定性，但人们可以采用某些手段对其发生的概率及其造成的损失做出判断，对发生的风险进行预测和评估，运用一些技术和方法总结项目风险的动态规律，在此基础上通过采取有效的管理措施来控制风险发生的条件，减少风险的损失程度，使项目风险在一定程度上得到控制。
二、项目风险的主要来源及控制
不同项目的风险来源不一样，实际发生的风险有时是几种风险因素综合作用的结果。因此，风险来源分类很难有十分明确的界限，根据对项目风险来源一般性的研究，风险来源大致分为以下几类：
1.政策与环境风险:政策风险是项目实施过程中，由于国家、行业的主管部门对所实施的项目相关的政策、法律法规、规划或标准的更新、更改给项目所带来的风险。环境风险指项目实施所涉及的环境的变化给项目所带来的风险。对这类风险的管理和控制，首先要保证所实施的项目符合国家的产业政策，还应密切注意与项目相关的法律法规及标准可能发生的变化，收集相关气象、地质等方面的资料信息，超前做好防范工作。如是涉外项目还须了解项目涉及国家的法律法规，并对有关政局和社会的变化趋势进行分析。
2.技术风险：指项目的整个生命周期内，由于技术方面的原因所造成的风险。该风险具有偶然性和可控性，但对项目成败影响重大，表现形式多样。如技术的成熟度、先进性，来源的可靠性、合法性及适用性等存在的问题都可能带来风险。如技术不是十分成熟，产业化困难，可能造成除项目建设超计划投资、投产迟延或不能生产合格产品。如技术的先进性不能保证，项目建成后的产品市场没有竞争力、市场的开拓计划不能实施，影响投资收益。技术的来源不可靠不合法可能造成项目建成后不能适用有问题可能造成项目无法找到配套的工艺设备或合适的生产原料。控制技术风险的措施是多方面的，加强技术先进性、成熟性、适用性方面的调研和评估，特别在项目前期的调研论证和方案设计中把技术风险的防范作为重点。3.市场风险：由于产品和原材料的市场价格及供需变化，产品的市场竞争能力等因素给项目造成的风险。该风险是竞争性项目最常遇到的风险，对项目的收益影响至关重要。避免或减少该风险必须采取综合性措施。一是前期做好市场调研，把握项目的产品市场和原材料市场的变化趋势;在选择时，注重项目产品的生命周期，避开进入衰退期的项目，选择具有市场生命力和发展前景的项目，避免市场风险。二是结合企业发展战略，做好产品市场定位，运用营销策略来降低或化解不利因素的影响，从而减少、降低市场风险。
4.管理风险：指项目管理过程中，由于管理层决策失误、战略调整等管理方面的因素造成的风险，是一种人为的风险，具有主观性、可控性，与项目的组织、管理实施有直接联系。对该类风险的控制重点在于制定切实可行的项目管理措施，在项目决策、管理方面采取科学的方法，制定合理的项目规划，使项目实施过程中的各个关键点都能得到有效的控制。
5.财务风险：项目在实施过程中由于资金融通、资金周转、利率汇率变化使项目可能发生超投资或资金短缺，或资金流出现问题，给项目造成风险。造成这类风险的因素是多方面的，控制防范财务风险的重点有以下几点：一是项目建设筹资要留有余量，满足整个建设期间资金的供需平衡，避免因前期投资超计划而后续资金不足，使项目功亏一篑;二是关注利率、汇率变化，对变化给项目造成的影响超前把握、超前采取措施;三是对项目建设经营各个期间的现金流进行动态分析和预测，发现问题及时采取措施;四是制定有效的成本控制计划和费用预算，并严格执行，动态跟踪，及时纠偏。
6.项目进度风险：也称为时间风险，指项目实施的某个环节或整个项目的时间延误所造成的风险。这种时间上的延误不仅会造成投资成本的增加，有时还给项目投产后的市场开拓造成被动。该类风险可控性强，重点是做好项目进度计划的管理、避免施工中的窝工、及时发现纠正进度偏差，使进度处于可控状态。
三、项目的风险综合管理对策
项目风险管理，首先要掌握风险的损失程度和风险发生的概率，对各类风险进行等级评估。根据风险对项目的影响程度和风险发生的可能性分为4个等级：一般风险，发生的可能性不大，或即使发生造成的风险损失也不大，一般不影响项目的可行性。较大风险，发生的可能性较大,或发生后造成的损失较大，但损失的程度不至于使项目失败。严重风险，一是风险发生的可能性大，造成的损失也大，使项目彻底变为不可行;二是风险造成损失严重，但发生概率很小，采取有效的防范后，项目仍可实施。灾难性风险，风险发生的可能性很大，一旦发生将产生灾难性后果，造成项目失败。
风险管理对策的关键要抓住两点，一降低风险发生的可能性，通过事先预控，尽可能避免风险发生;二减少风险的损失程度，控制风险后果不再恶化。针对不同项目、来源和程度的风险其对策主要有以下几点：
1.风险回避。规避风险，断绝风险的来源。一是消极方法，包括中止项目或推迟项目实施，待风险因素自行消除或改变后再实施，这种对策虽避免了遭受风险损失，但也放弃了投资获利的机会，与项目风险管理的初衷不符，仅适用于灾难性风险和严重风险，在风险损失大且发生频率高或防范风险的代价高，采取其他防范措施得不偿失的情况下，不得已而为之。二是积极的风险回避方法，根据实施中风险因素的变化和风险评估调整改变原项目方案，消除或减少原方案的风险，但受各种条件的限制，要保证新方案在经济和技术上的可行性，还有可能是新方案回避了原有的风险又面临新的风险。
2.风险控制。针对可控性风险，采取措施来防止风险发生或减少风险损失，以尽可能低的成本来降低风险的发生，并将风险损失控制在最小程度。一是采取有效的管理措施，加强内部预控降低风险;二是对内部措施无法降低的风险通过吸收外资和合作方来分散风险，减少风险的损失，或把风险控制在能够承受的范围内。
3.风险转移。将风险转移给他人承担。一是风险源转移，将项目中风险大的部分转给外部专业化的公司或人员实施，降低风险发生的可能性。二是把部分或全部风险损失转移，向保险公司投保，将风险损失转嫁给保险公司;或者在合同中通过赔偿条款或保证性条款将风险损失转移给合作方。这种方法仅适用于一般风险或较大风险，在实施过程中往往要付出较高的转移成本。
4.风险自留。为获利而值得冒险，或已知有风险，但如采取其他措施，发生防范费用会大于承担风险损失的情况下，可以把风险损失留给自己承担。适用于风险损失小，发生频率高的风险。以上风险对策不是互斥的，可根据项目的具体特点和风险特性，在技术、人力财力方面可行的情况下选择使用或组合使用，以最小的防范费用获取大的风险收益。总之，风险是项目投资开发的伴生物，是项目实施过程中各种不确定因素综合作用的结果，只有对项目的各风险因素事先排查清楚，并根据实际情况事先采取防范措施，制定防范预案，未雨绸缪，才能有效地降低风险，避免或减少损失，实现投资回报最大化。