前言
工程项目管理，作为现代管理科学的一个重要分支学科，早在上世纪70年代，就被发达工业国家开始应用与业主方工程管理，并逐步在承包商、设计、供应方中得以推广普及。我国在80年代引进工程项目管理，到90年代初正式开始推广，至今也有10多年了，并逐步向规范化、标准化方向发展。有关工程项目管理理论、教材方面的书籍、论著可谓汗牛充栋、连琅满目，但对奋斗在工程一线的项目管理者来说，深入基层、对工程现场管理实作起指导作用的文章还是比较少的。
六管一控理论，是万科房产率先提出的标准化、规范化管理理念，现得以在全国范围推广应用。其管理框架包含：组织管理、范围管理、计划管理、采购管理、成本管理、质量管理和风险控制。本文以业主方工程一线部门的管理为切入点，论述六管一控在工程项目一线管理中的实践与应用。
一、范围管理
1、 范围管理的定义：
即为了完成项目目标而确保所作工作都是既充分又必要的工作。
业主方的工程建设项目管理，业主自己并不从事实际的项目执行工作（如勘测、设计、施工、制造、安装等），其项目管理范围主要表现综合管理、采购管理和合同管理，这三个方面构成了业主项目管理的工作范围，如果聘用大型监理单位协助管理的话，业主单位的项目管理范围就会更窄，在这种情况下，业主方项目管理在很大程度上就是一个与各供应商的界面管理的问题。
2、 范围管理的内容：
按职能分工不同，项目团队可划分为技术、工程管理、材料、预算等部门，各职能部门各司其职，有其相对独立的管理范畴。
项目生命周期从决策阶段到实施阶段到使用阶段，前期决策起决定性作用，其重要工作涵盖了取得用地规划许可、国土证、规划许可证，总规、详规、小区综合管网规划的批复，制定详勘方案，出施工图后图纸审查和节能审查，施工组织设计审查，收地、围蔽、三通一平、临水临电申报，质监、安监登记，取得余泥排放证直至取得施工许可证等诸多事项。
项目实施阶段则是把目标计划、施工图变成工程实体的重要阶段，是项目管理的主要工作阶段。其工作范围包含从施工、验收到交付的全过程。
工程管理部，则必须全面管理工程施工全过程的技术、施工、质量、安全、进度、成本等问题（如施工图问题、施工方案实施、原材料及施工质量、施工安全、进度计划的完成、工程款支付控制、变更签证等），且其中许多事项须与各职能部门及时沟通解决。
另就工程实体而言，范围管理又包含总包单位和各分包单位的施工界面划分及交房标准等内容。
二、组织管理
1、项目组织
如上节范围管理内容所述，业主方项目管理就是一个与供应商的界面管理的问题，因此业主的项目管理组织除了负责对外（如前期、销售）和对内管理的支持性部门外（如财务、人事），基本上就是从事界面管理的部门和岗位。从上面的结论可以做一个推论，对于任何一个企业的管理体系来说，企业组织结构的设定应该是由该企业的战略计划中描述的工作范围决定的，这个工作范围决定了组织做事情的方法业务流程，也就是说企业的组织结构应该是由该组织的业务流程所决定的。就像项目中的WBS（工作分解结构）决定了OBS（项目管理组织结构）一样，企业的业务流程决定了它的组织结构。
在项目层面上，开发商与承包商、供应商通过合约构建法律上的权力和义务关系。
组织结构分职能型、矩阵型、项目型。以矩阵构架为例，应以工程项目部为纽带，各职能部门各司其职的同时，加强横向之间的沟通与合作，方能取得良好的管理效率、效益和效果。
工程经理部内，按专业分工（如土建、水电等）的同时，各员工须一专多能，全面管控工程技术、质量、安全、进度、成本等各方面。
2、组织目标
为成功完成预定的目标，合理组织、调配人、财、物等各项资源。按主从可划分为项目目标体系和管理团队目标体系（即团队权责）
项目目标体系分为开发商目标体系、承包商（总包、分包）目标体系和供应商目标体系。各目标体系以开发商目标为中心既相互影响又有各自的独立性，在博弈的同时寻求共赢。
管理团队目标体系服务于项目目标体系，须以项目目标为中心分级制定，即一线管理部门各级管理人员，为了完成项目目标而被分别授予相应职权和必须承担的责任和义务。
3、组织功能
总体而言即为实现项目目标，合理调配多方资源、监督、管理、协调工程各方主体之间的行为结果和矛盾。
工程项目部的主要组织管理有看板日清碰头会、周例会、联合检查、信息共享群及述职汇报等方式，主要重点在于目标管理和信息的双向沟通。
在现代管理中，会议作为一个组织最常应用的管理方式和手段，也是传播讯息和理念的一个有效途径，所以必须力求严谨务实、简捷高效，杜绝官僚和拖曳冗长。
4、组织提升
工程项目因规模日益增大、技术复杂、涉及面广、不确定因素多，项目管理的成败，重点在于管理团队的整体素质和协同作战能力。欲使团队有向心力和凝聚力，必先使整个团队上下同欲，大到集团小到部门，莫不如此。缺此一项而妄言企业文化者，无异于水中捞月。组织提升的具体方法首要在于建立一个良好的文化氛围，并在合理的薪酬制度和激励制度下，兼顾员工的职业规划和职业素养的提升。
组织文化的建设发展重点有三:一是提炼总结组织发展历程中促进组织进步的优秀事迹、优良作风和重大事件，这是组织文化之根；二是团队训练，结合组织实际植入和传播优秀的文化；三是组织文化的变革和发展。
为了确保项目目标的最终实现，同时作为薪酬和激励制度的执行依据，必须根据管理团队各级权责制定相应的绩效考核和问责制度。考核制度须公平公正，应综合考核、述职和团队评价及监理、施工方评价等多方面的评价（即360评价）。消极强化为员工职责坚守底线，而积极强化则是对优秀者的奖励。
员工的职业规划，应结合公司的发展，运用SCOT分析（即优势、挑战、机遇和风险分析），让每个员工更清晰地认识自己，扬长补短，让员工与公司共同成长。
员工职业能力包含职业素养、专业技能和管理技能。通过图纸内审、方案评审、专门培训等方式增强员工的知识、技术和管理水平。只有员工的不断学习和进步，才能促进公司长足的发展。
三、 计划管理
1、 计划管理概述：
《礼记中庸》有云：凡事豫则立，不豫则废。 做任何工作没有事先的计划和准备，就不能获得很好的成果。计划工作，贯穿一个工程项目从策划到交付使用的每一个阶段，是工程项目管理中不可或缺的重要管理工具和管控手段。建设工程项目计划要解决的基本问题就是确定组织的目标,确定为完成目标的工作次序,确定工作所需的资源配置。
2、 计划管理分类：
在项目策划阶段，重要的计划有公司经营计划、项目总体计划（规划）、投资回收计划等，主要是围绕项目效益而展开的资金统筹和整体规划决策。
在项目前期准备阶段，则应根据项目进程制定相应的工作计划：取得三证的准备及报审计划、招标计划、施工条件准备计划（如三通一平、临水临电）、施工单位进场计划、施工图出图及审查计划、监理规划、相关行政监督部门的登记及有关证件审批计划（如余泥外运、施工许可等）。
进入施工阶段，主要计划工作有施工进度计划（分总进度计划、年、季、月度计划和阶段性计划即主体、装修、室外工程计划等）、采购计划即材料设备进场计划、资金计划（工程进度款支付计划）、验收计划等。
项目后期主要是销售相关的计划如：收入/利润、销售单价分布、销售面积、资金回收计划等。
计划作为项目管理的一个重要管控手段，具有非常重要的意义。计划制定前需要经验参照、科学预测和模拟预演，对各种资源的整合要考虑周详；相关干系人要充分沟通并达成共识；要为项目测量和控制提供基准；构成项目档案的重要组成部分。
四、 质量管理
1、质量管理概述：
项目质量管理，首先要根据合同约定制定一个质量目标体系，其主要内容须包含以下几点：质量等级（含总目标和阶段目标）、质量执行标准（国标、省标、行标、企标）、是否创杯（国家级、省市级）、技术质量标准及交房标准、工艺标准及材料、设备采购标准等。有了一个明确的质量标准和目标，在质量监督和管控过程中才能真正做到有法可依，有法必依，违法必究。
2、三方质量管理：
质量管理，是从施工准备、材料设备进场到分项工程施工以及成品养护、成品保护的全过程的全面监督管控，是一个庞杂繁复的系统工程，所以项目质量管理要想取得良好的成果必须是三方主体（业主、监理、施工）共依标准、协同作战的结果。
施工方的质量管理重在按标准施工和过程控制，主要管理事项有组织设计、方案、工艺的交底和执行、材料设备进场验收及成品保护、三检制度（自检、互检、交接检）的执行、隐蔽验收、分项验收实测数据、检验批资料和质保资料及影像资料的完整等。
监理方的监督和管理工作主要是方案交底与实施、旁站监督、材料设备进场验收、掩蔽验收及分项验收、成品保护、整改（三定制度）的落实及验收资料的完整。
工程部对监理、施工方的监督管控工作重点、要点在于质量控制和分项验收的制度和流程的执行情况，质量管控的具体工作主要有项目规范管理的执行、技术质量标准及交房标准的执行、样板制度的执行、材料设备进场验收及成品保护、组织设计及方案实施、多方联合质量巡检、隐蔽验收及竣工验收、质量缺陷整改落实、质保资料完整性检查等事项。
欲乎上者得乎中，故质量管理应遵循从严原则。
五、 采购管理
1、采购管理概述：
采购管理首先应建立一个适合项目运作的采购与供应链管理模式，按项目进度计划提前拟定采购计划，编制材料预算，确定招标模式、标书的编制及合同结构，完善供方管理并建立产品信息库和企业名录，建立样板制度、加强合同管理和资金管理，严把材料设备进场的验收关。
2、采购管理原则：
公司层面，采购管理应遵循五权分离原则：1）计划审批权；2）采购权；3）合同审查权；4）质量检验权；5）货款支付权。
在采购部门，产品的采购主要考虑以下几点因素：
1）品质：品质是我们获取市场认可的重要因素，我们需要知道供应商的物料构成和来源，以及相关质量控制流程，明白其质量管理的是遵循什么标准，并依据标准检测其质量数据；
2）成本：成本不仅仅只考虑采购成本，还要综合考虑所有权总成本即后续耗材和维护成本等；
3）交期：可靠的交期是正常生产的保证，也是我们对客户的商业承诺；4）服务：同等的价钱比质量，同等的质量比服务。
产品优选原则为：1）质优价低优选；2）本单位优选；3）近处单位优选； 4）老供货商优选；5）直接生产单位优选；6）信誉好的单位优选。
另外为了规范采购管理还应遵守五不原则：1）无计划不采购；2）三无产品不采购；3）名称规格不符不采购；4）无资金来源不采购；5）库存已超储积压的物资不采购。
六、成本管理
1、成本目标：
在项目前期就应确定成本目标，如收益目标、技术经济目标、造价构成平衡等；
2、成本控制与管理：
在设计阶段，控制设计费用支出，优化总体规划和布局、优化设计方案和施工图；加强招标环节的管控，加强合同管理与执行；货比三家，选择合适的供应商，通过集中采购，创造价格优势；
施工阶段的交房标准制定和施工界面的合理划分、现场布局优化，施工方案及工艺优化；加强总包方与分包单位的协调工作，注意配套管理；加强设计变更的管理，注意变更签证的时效性，加强签证变更的申报、变更预算、审批、实施、确认等流程控制，转移可能发生的变更风险；注意现金流管理，加强工程款支付的控制；根据工程进度跟进核算管理，实时掌握造价动态；注意监理费用管理；加强质量成本概念，注意前期投入与后期维修、维护及使用成本之间的平衡。
工程竣工后，成本管理的重点在于工程结算和审计。工程结算中主要工作有核算项目列项分析、列项与项目实体核对、工程量核对及单价核对。最后决算审计，则须选择有良好口碑和实力的第三方审计单位，审计过程应与审计单位保持良好的沟通，为工程的顺利收官划上一个圆满的句号。
七、风险控制
1、风险控制概述：
风险代表一种不确定性，同时也是一种概率事件，风险控制是对潜在的、未来可能发生损害的一种估计、预测和控制，并采取各种预防和应对措施减小风险事件发生的可能性，把可能发生的损害控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承受和负担的损失和伤害。项目风险管理其与目标管理作为项目管理的左臂右膀，是提高效益管控水平、工期精准控制和应对市场变化能力的重要措施，也是构成项目管理之核心竞争力的重要因素。
2、风险识别：
工程项目建设，主要有以下三大风险：决策风险、政策与市场风险、管理风险。
1）、决策风险包括市场定位即目标用户定位风险、总体规划布局方案风险、设计风险等；
2）、政策与市场风险则包含宏观政策及法律法规的变化、税务风险、金融资本的变动对项目资金链满足生产需要产生的不良影响、市场物价波动及市场竞争带来的销售压力和风险；
3）、管理风险又包括：合同风险、成本风险、工期风险、质量风险和安全风险。合同风险即合同条款不完善产生的索赔与纠纷隐患、签订的合同能否按时完成，产品和服务是否按质按量、及时到位，建造质量是否能达到要求；成本风险包含设计的技术经济风险、材料设备采购环节的成本风险、建造环节工程变更造成的成本变动、工程款支付影响的资金链运转、竣工结算环节的造价风险等；工期风险主要为工程能否如期竣工和交付及工程延期造成资金成本和资金运转风险；质量风险主要是施工质量缺陷的存在造成的返工延期和索赔；安全风险包括人为因素、自然因素造成的人身财产的损害。
3、风险控制方法：
要提高企业抗风险能力，首先必须建立完善的风险管理制度，明确职能职责，建立企业内部风险管理体系，提高风险管理技术。对工程项目作透彻分析，详细列出潜在风险清单，并对其进行分类归纳和权衡比较，确定工程项目风险的相对重要性（风险权重），以便能够准确地应用风险分析技术去面对项目风险，运用定性定量相结合的方式对风险进行分析、预测和评估，制定出确实可行的预防措施、应急预案和应对策略。
项目风险管理的具体应对措施如下：
1)风险规避：综合考虑到风险存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的项目预案。
2) 降低风险：有两方面的含义，一是降低风险发生的几率，二是风险事件发生时尽量降低其损害。如合同履约保证金，在一定程度上制约了合同违约行为的发生。
3) 分担风险：通过增加承担风险的单位以达到分散项目管理者风险损害的目的。但采用这种方式的同时，也意味着利润的分散。
4) 转移风险：是为了避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给第三方。通常有保险转移、控制型非保险转移和财务型非保险转移三种形式。
5)保留风险：是项目管理者自己承担风险损失的应对措施。可以是主动自留，但有时是被动自留。对于承担风险所需资金，可以通过预先建立内部意外损失基金的方法得以解决。
八、监理管理
作为业主方委托的第三方项目监管单位，工程建设监理的服务客体是业主方的工程项目，服务对象是业主单位。这种服务性的活动是严格按照委托监理合同和其他有关工程建设合同来实施。
对监理公司的管理，可概括以下几个方面：
1、充分熟悉和理解监理委托合同和监理管理规范，做到规范管理。
2、仔细审查监理单位在施工前期的监理规划、施工中的监理细则。
3、落实总监理工程师负责制和各级工程师岗位责任制，并落实监理工程师到岗制度。
4、给予监理公司信任和充分授权，尊重监理公司的监管工作。
5、加强监督和管理，主要内容包括：验收程序执行检查、旁站监督检查、监理月报检查、整改制度的落实检查等
6、及时沟通，及时解决存在问题。
7、赏罚分明：建立明确的管理和考核制度，有功则奖，有过必罚。
九、管理输出
建立良好的三方沟通制度，是顺利完成项目目标的有力保障。这里的管理输出，是指在双方充分沟通和理解基础上的卓越管理理念的输出：
1、与高层客户间着重管理思想和理念的沟通；
2、与中层管理之间着重管理流程及执行力的沟通；
3、与施工队之间则着重工艺标准的沟通。
十、阳光管理
最后一点，就是管理人员的阳光管理约定，坚持公开公平公正原则，恪守循证管理原则，求真求实，避免受主观意识和个人情绪的影响而导致的管理随意性，禁止暗箱操作，杜绝卡拿要，杜绝权力寻租，杜绝腐败的滋生。
结束语
管理，不在于知而在与行。工程管理，尤为重要的就是管理的实践。六管一控模式，使我们在工程管理的标准化和规范化实践中，更加流程化和可操作性，使我们的管理更有实效。
参考文献
[1] 王金升《万科房地产工程管理》 2014
[2] 万科地产《万科地产工程管理六管一控》 2014
[3] 恒大地产集团《工程管理手册》 2014
[4] 克利福德格雷 等《项目管理教程(第2版)》人们邮电出版社2005。