作者：黄亮
摘要：协调在不同领域，不同行业有着不同的表现，它既是一个静态的状态，又是一个动态的追求完美的过程，或者说它既是一种结果，又是一种过程。而完美即包括结果的美，也包括过程的美，本文主要对工程施工中的协调过程进行论述。
关键词：协调 管理 工程 组织 原则
1 协调工作在整个工程建设中的重要性
1.1 协调工作的作用和意义
人类社会自从有了管理以来，就有了协调，协调是管理不可分割的一个要素。法国管理学家亨利法约尔明确地将企业管理的活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大要素，随着实践的深入，人们发现协调贯穿在其他四种要素的过程之中。三个和尚为什么没有水喝？我们可以认为三个和尚组成了一个组织，而一个组织如果要运作，就必须要有管理活动，这里面每个和尚都有自己的目标即每天都有水喝，这也是这个组织的共同目标。为了达到这个目标，就必须有人专门负责安排，即一个人挑水还是两个人抬水（在现有的可利用工具和资源基础上）。根据上文提到的协调的定义，我们可以断定这就是一个简单的协调过程。三个和尚没水喝的原因是他们彼此之间相互依赖,没有形成共同的价值观，这就需要专门人员进行管理，即对他们的挑水工作进行协调管理，比如制定值日表等。社会系统学派代表人物巴纳德将组织定义为两个或两个以上有意识协调活动的人的协作系统。众所周知一个乐队演奏的好坏，关键在于乐队的指挥，即他起着一个协调的作用。
1.1.1 协调工作有利于加快进度
一个工程项目中的许多单位工程通常是由不同的专业工程组成，需要不同的专业队伍完成，这就存在着不同专业队伍间的相互衔接、相互协调的问题。如果各专业队伍之间出现扯皮、互相推诿或某一专业队伍出现工期延误，都会影响建设总工期，这就需要项目经理进行组织与协调，使各专业队伍间的衔接工作顺利进行，减少因返工而造成的时间耗费，保证工程建设按计划工期顺利实施。
1.1.2 协调工作有利于提高工程质量
通过协调工作，使施工进度控制在适合的范围内以保证工程的质量，比如砖墙砌的过快，往往灰逢厚度不够造成墙体开裂。工程质量是一种综合效果，不是简单的1+1=2的问题，即土建方认为土建质量好，安装方认为安装质量好，但并不意味着综合质量好。因此通过协调各专业交叉部位的工作，可以减少因返工而对工程质量带来的隐患。
1.1.3 协调工作有利于控制工程投资
通过项目部或监理单位的协调工作，在一定程度上能使施工的方案得到优化，减少因不协调问题带来的额外费用，这样对于工程整个的投资产生了有利的影响。
1.1.4 协调工作有利于合同管理
虽然现在的工程项目建设活动通过合同来约束或管理，但也难免会在某些地方产生争议，因此必用协调来减少争议的发生。
1.2 协调工作的原则
原则是说话或行事所依据的法则或标准，所以协调工作也离不开一定的原则。
1.2.1 协调与控制目标一致的原则
在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。
1.2.2 计划原则
凡事预则立，不预则废。做任何事情都要有一个计划。工程项目主管人员要提前编制进度计划，确保各承包商进场的时间，实现整个建设工作条理有序；提前确定哪些地方需要重点协调，以保证协调工作事半功倍。可见落实了计划原则，就是抓住了协调工作的根本。
1.2.3 事前协调原则
道教认为天地万物从无中生有，工程建设其实体也是一个无到有的过程，协调工作的主要任务就是处理这从无到有的过程中发生的问题。因此要更好的做好协调工作，就要在事情发生之前协调，这也就要求管理者要有很强的预见能力。
1.2.4 分级协调原则
分级协调有利于协调工作具体的完成，各级责任明确，将协调工作顺利地贯彻落实，各单位内部的协调事项要各自解决，禁止下一级协调事项提交上一级处理。同样应由少量人员协调的事项不应提交全员协调。
2 如意家园工程协调问题的提出及原因分析
建设项目实施过程中，在工程设计中往往很少考虑到现场施工技术的难易程度，使得图纸的变更导致工程暂停；施工过程中各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。另外项目组织结构设置不合理，管理人员各自为政，没有考虑到项目的整体利益。组织中人员的素质参差不齐，工作方法不同等都可能导致施工过程中协调问题的产生。
2.1 协调问题的提出
笔者对如意家园工程项目施工现场进行了相关调查，发现施工中存在如下一些不协调问题：
（1）专业交叉作业不协调问题：钢筋工绑扎好钢筋后，水电工铺设管道时，破坏了钢筋的位置，致使钢筋工需调出人工整理，耗费时间、人力；木工支完模板后，留下的材料垃圾不进行清理，钢筋工也认为不是自己份内的工作，也不清理，就直接绑扎钢筋。钢筋绑扎好后，管理人员命令木工清理时，显然增加了清理难度；瓦工砌完砖墙，还没来得及清理现场，木工就迫不及待地进入施工现场，支梁柱模板，人数过多造成施工不便，另外导致安全隐患的产生。
（2）各部门之间的协调问题：材料供应比如砖的供应，因供应商不同，导致砖的尺寸相差过大，瓦工不容易控制砖墙的标高；工程款发放的及时与否与工人工作积极性有着密切关系，如意家园28号楼面浇筑完后十多天（约定是浇筑完楼面一周内付本层工程款的百分之八十）没有付给工人的工资，致使人心涣散。
（3）组织管理方面的不协调问题：各工种工人在工作的时候，技术员不在现场指挥、检查，当工人工作完成之后，技术员才发现错误，通知工人修改，耽误时间；项目部开会主要是针对工程质量，进度等，对协调问题重视不够；负责进度的管理人员要求瓦工砌砖墙加快进度，忽略了墙体的质量。而质检员则要求瓦工放慢进度保证质量。两者的管理工作产生分歧。
（4）人员主观方面的不协调问题：塔吊司机不按时上班，建筑材料不能及时运到现场，使木工与钢筋工无法施工；有些操作工人的年龄较大，虽然工作经验丰富，但他们头脑中有一种封闭式的思想，即认为以前是这么干的，现在还这么干。这样对管理的发展产生不利的影响，管理人员也无法将新的管理理念贯彻到工作中去。
2.2 从技术质量的角度分析
首先，现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业也越来越多，有建筑、结构、水电、采暖、通风、消防、智能化系统等。这些专业以同一建设项目为载体，每一个专业有自己的特定要求，同时又必须满足其它专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。建筑设备日益复杂化，产品种类多，技术参数多，同时安装的技术、质量要求也越来越高。如果在技术上不能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节，如果考虑不周，容易产生协调问题。再者，由于现代建筑的个性化、单一性，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，这也就增加了技术工作的难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。
2.3 从管理的角度分析
管理是一种思想，也是一种艺术，参与工程建设的管理人员在管理方法上可以另有各自的想法，所以这给协调工作带来很大麻烦，造成众口难调的局面。
每一个工程项目都是从酝酿、构思和策划开始，进而通过可行性研究，论证决策、计划立项之后，进入项目设计和施工阶段，直至竣工验收，交付使用或生产运营。在这一过程中，各阶段各环节的工作，彼此相互联系，承前启后，有其内在的规律。因此，遵循基本建设程序，严格照章办事，是很重要的，否则，必将在项目的实施过程中引起一系列的问题。
3 加强协调管理的具体措施
3.1 专业方面的协调
当工程同时有几个工种施工时，应根据每个工作面的开、竣工时间和安装路线，充分考虑各个施工单位的流水作业，即可以使工程进度得到保证，又能充分的利用人力资源，避免浪费。施工时要严禁发生争抢工作面的现象，除审核施工单位在总计划中的安排外，还要求其做最短的协调计划，某个工作面谁先进入，谁跟进，何时进，何时退，都需明确规定，对于因某种原因而造成工期延误的。要求施工单位采取措施抢回，否则影响后续单位施工，要使施工始终处于有序、受控状态。
相关施工单位要了解统一标高（包括地面完成面标高及吊顶完成面的标高），轴线不能混乱，各专业单位不能随心所欲的自定标高。否则积累误差会导致恶果。标高应以建筑标高为准，结构标高，各安装标高与其一致。应督促总包单位技术负责人做好标高交底工作，确保各施工单位在施工现场标高统一。
如意家园工程项目中钢筋工与水电工交叉作业的部分，可以分开来施工，一般应该由钢筋工先将板的底筋全部布置好后，水电工开始安装管道，然后钢筋工布置附筋，水电工再将管道绑扎好，最后由钢筋工安置垫块。也就是将工序安排合理，使之衔接顺畅。另外在交叉作业时，已经完成的产品，必须采取严格的保护措施，如加以遮盖、封拦、加标识或者与下一施工单位进行成品移交等，不要因后序施工操作对已完工成品造成损坏和污染。
瓦工砌完砖墙后，应该暂缓木工的进场时间，现场管理人员应对此应提前根据网络图编制工作流程，并命令工人严格按照流程进行施工。以避免出现抢工作面的现象。
3.2 管理方面的协调
协调工作不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各部门的协调问题。
如意家园工程中，针对上文提出协调问题，应该采用基于技术信息流动模式的协调管理方法。由于资质较老的工人具有一种封闭意识，自然对于外界信息技术了解比较少，管理人员宜采取表1中的口头模式与其进行经常性的交流，比如某一环节的有关新的规范应该及时向其传达。
如意家园工程中对于现场管理人员不在现场这一问题，最好采取有力的措施，项目部可以通过会议形式，明确管理人员的指责，明确奖惩制度以提高管理人员的积极性。
3.3 组织方面的协调
建立专门的协调会议制度，施工项目部定期组织召开协调会议，解决施工中的协调问题，进行详细的目标分解。做到事事有人负责，人人有责可负，对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说要所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。以上措施只有在统一领导的基础下，并设立相应的奖罚措施，才有可能落到实处。
另外组织机构的设置合理与否也关系到管理工作能否顺利展开。项目经理在启动项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。所以为了使项目高效地运作，在设置机构时应该注意以下几个原则：
（1）目的性的原则
施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
（2）精干高效原则
施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
（3）业务系统化管理原则
由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
图1 项目团队信任关系发展过程
由于项目团队的成员来自不同的地方与部门，具有不同的知识与工作习惯，相互之间只有十分有限的信息甚至是陌生的，但是大家因为一个共同的工作目标需要在一起工作。首先就需要团队成员之间要相互沟通和了解。建立起码的信任关系。项目团队中成员之间信任关系的最初建立是属于基本相似性的信任和基于制度的信任两种为基础的。信任关系随着时间的积累，信任程度的深化逐渐进入，最后达到在团队信任合作文化基础之上建立的信任，成为稳定的高层次的信任。在这一信任关系的发展中项目经理起到举足轻重的作用，担负着主动发起建立与促进的工作。因为团队中信任关系的迅速建立与发展是项目团队工作协同合作的前提，是完成项目目标的必需条件。高素质的项目经理总是把团队信任关系的建立与发展作为团队建设的重中之重。项目经理可以依照上图引导员工发展团队信任关系。
如意家园工程项目中，项目部的安全员，质检员，资料员等一般只站在自己的立场，他们都有各自的目标，所以在工作上只从单方面考虑，这时项目经理要使他们认识到项目的目标即组织共同的目标是顺利完成工程的建设。对共同处境的认识使团队成员找到自己角色的定位，并且在自己特定的角色定位角度去审视在同一环境中伙伴们的相关位置，相互依赖关系。产生出一种同舟共济的使命感。项目经理要向成员明确项目团队每个成员都是由组织所选择的具有专业特长的人员，并且每个成员个人的利益也由团队共同利益所左右。让成员认识到完成项目任务将得到组织的报偿与奖励。
项目经理应按照图 1 的程序逐一让组织内部人员对目标、处境、组织、利益、价值观、信仰等进行充分认识，以融入团队文化信任，最终达到本文引言提到的人和的状态，充分发挥团队的优势，使协调工作顺利的完成。
3.4 主观方面的协调
产品质量的好坏与从业人员的水平素质密不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风。
管理人员要重视协调中的软管理。软管理就是管理者对项目参与者心理活动的管理，这反映了工程管理工作艺术性的一面，也是协调管理的重要方面。工程是人做的，而人有自然和社会双重属性。管理者应分析项目参与者所属单位、部门对项目活动的利益要求，分析其个人经历、地位、价值观、信仰和爱好等。应调动参与者的工作活力，例如项目管理组织中，如果项目经理的技术水平很高，或者权力很大，如果运用不当，可能对其他参与者工作的积极性有抑制作用；另一方面，管理者也应对自身的专业修养、心理活动进行管理。
如意家园工程项目中，项目部人员的工作总是围绕着自己个人的利益，这就要求项目经理分析各个成员经历、地位、价值观、信仰和爱好，有针对的与内部人员进行有效地沟通，使其认识到整个工程建设的统一性，而并不是一个工种，一个人的工作，另外必须激励与惩罚相结合，使其不失去工作的积极性。建议项目经理采取内在激励与外在激励相结合的激励方法。根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、提升机会、以及各种形式的表扬等，这些激励都与工作本身并无直接相关，只是作为对于员工付出劳动的补偿，因而称为外在激励。它对人的激励作用是有限的。而人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐才对人具有根本性的激励作用，这就是内在激励，包括人们对工作本身的兴趣，工作对人的挑战性等。麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有机体，有内在动力。运用内在激励，可以得到更强的动力。
在实际的管理工作中，有条件的时候项目经理要尽量根据员工的兴趣来安排工作，并尽量使工作丰富化，增加趣味性，并让员工有自我管理工作的权力。
4 结 论
建筑工程项目实施过程中的协调问题，看似简单，其实牵涉面很广而且很琐碎，若不重视这些问题，会引起损失，轻则返工，拖延工期，重则影响建筑产品的质量，影响投资的效果，甚至影响项目实施的成败。从以上的分析看，只要充分重视项目实施过程中的协调管理工作，仔细分析产生协调问题的原因，提出解决协调问题的方法，建立切实有效的技术协调措施、管理协调措施、组织协调措施，严格照章办事，不断提高从业人员的素质，提高从业人员的敬业精神与严谨细致的工作作风，认真做好每一部分工作，就有可能把隐患消灭在萌芽状态，保证建筑工程质量。
在需要共同协作才能取得成效的种种行业中，要么是因为相互不信任而使得力量分散迟缓，甚至出错导致事业失败；要么是只能在极端的权威的压制约束下勉强协作去办成一件事，其效率由权威力量之强弱来约束形成不了真正的协同效率，况且极端的权威力的树立也是社会信任的一种特殊的形式。这就需要一种信任机制来加强协调工作，本文从项目团队的角度论述了如何建立这种信任机制以促进项目团队的合作。
另外随着建筑产业的发展，与项目建设法规、程序相适应的管理模式也逐渐发展成熟，这是项目管理的基础和根本保证，同时构成了技术协调的大环境。一些开发企业受一时的经济利益驱使，往往边施工边设计，或者末验收即使用；有些开发商把找关系、铺路子、钻法律空子当成家常便饭，从短期看好像是占了便宜，但其中有许多情况从企业长远看无异是一种自残行为，因为这样做既逃避了法律的监督，客观上也使项目本身利益受损，并助长了不良习气。同时，这种做法从根本上扰乱了项目管理的有机体系，使本来复杂的技术协调问题越发难以控制。随着建筑业市场竞争体制的逐步完善，以及各级监督职能的发挥，相信这一制约技术协调的大环境会逐步得到改善。