企业信息化的选型之法
我国建筑施工企业组成的是一个较为特殊的行业。第一个特殊在：行业的特点为知识密集、劳动密集、资金密集、风险密集。第二个特殊在：虽然从业企业和人员众多，但是行业地位不高（仍然不是支柱产业），产值利润率不高（1.6%～2.2%）。第三个特殊在：由于是过程行业，处于项目价值链（投资、勘察设计、运行等）的末端，法律地位和经济地位不相对等。第四个特殊在：管理政策较为严厉（行业准入的资质等级管理制度、从业准入的执业资格管理制度、过程监控的监理制度、名目繁多的奖励奖项制度等等），相关单位也非常多。第五个特殊在：高度专业的施工现场和高度分散的建筑体个性，可复制和可工厂化生产性较差。
建立在这样一个具有诸多特殊性的建筑施工企业的信息化如何有效地展开，是一个具有广泛意义和严峻挑战的课题，它摆在了行业管理者、企业管理者、信息化推动者、软件及服务提供者、信息化技术应用者、信息化技术研发、营销者等等干系人的前面。
造成选择软件商和服务难的原因
强烈的信息不对称。软件服务商和建筑企业之间，存在着强烈的信息不对称现象。包括：一是系统软件对硬件的要求。软件企业，一般都不提供硬件服务，而系统对硬件必然有自身的运行要求，在进入实质性交流之前，建筑企业深入了解硬件运行环境，普遍不多。二是软件本身的完备性。管理软件具有通用性和针对性两个方面。在通用性（共性）和针对性（个性）之间，实施之前，没有详尽的调查研究，软件商无法掌握实施的思路和切合实际的方案，建筑企业也无法仅仅通过演示了解系统的各项功能。对软件适合自己企业个性方面情况，也无从深入了然。三是有效沟通。软件商和建筑企业之间，存在一个商业博弈的关系，必然有沟通的天然障碍，同时还有软件商竞争对手之间的褒贬，也会导致信息误导。
管理本身要求的共同学习性。管理信息系统侧重在管理，管理本身兼具科学性和艺术性。软件企业在短时间内要深入了解建筑企业的实际情况，并设计出完全符合企业运作的信息管理和应用的模式，而且要将该目标落实到企业和过程中，是十分困难的。在这个过程中，无论是软件系统（及企业）本身，还是建筑企业本身，同时存在共同学习的要求。在选型时，务必做好认识上的准备。避免软件商指责施工企业管理太差，施工企业指责软件商系统理想化而繁复不实用。
系统规划方式。大型国企，有激情、有能力的，采用自主开发，持续10年、15年信息系统基本能够成型。介于自主开发和外包（实质是外购）之间的方式，是深度参与的合作开发。不同方式，各有千秋。下面对比了两种规划信息系统的方式，寻求两者的结合点，是比较好的方式。
我们主张深度参与的外购系统方式。这样做，既可以由专业的人做专门的事，又最大限度地贴近企业需求。
软件商营销策略与方式。国内建筑企业，对价格的敏感性较强、对软件的依赖性较大、对系统的了解偏低、实施人员偏少和质素偏低，是总体的市场氛围。软件商提供产品和服务的竞争中，策略和方式也有所不同。目前，参与竞争的产品，以国产软件为主。少数国外的产品，也有一定的市场。目前，完全成熟（成熟永远是相对的概念）的产品，国内可以说没有，施工企业与软件商在信息化过程中，需要共同进步，也算是当下的一个现实状态。选型时，得有心理准备。
选型方法介绍
我们的选型原则是：独立思考、理性判断、认真研究、谨慎决策。这一个工作，是在规划阶段进行的。该阶段要做三项主要工作，即：进行现状调查；进行系统规划；落实选型方案。
在选定了软件商之后，为保证项目实施效果，公司建立落实了几项制度。正式通知：所有干系人对接受通知要进行签字，以明了各事项。会议纪要：会议参加人，会议缺席人，均需要对纪要进行会签。周例会任务考核制度：任务承担人，任务要求，完成期限，检查结果。资料公开：共享部分资料，建立管理制度实现公开、透明管理。记录出勤制度。临时即时沟通：QQ群沟通。信管员队伍建设等等。
信息化只有起点，没有终点。只要企业持续经营，信息化就应该继续建设。一个学习型的组织，确实是不会停留在某一个时段、某一个层面的，借信息化的羽翼，企业应该能够腾飞得更高，遇到风雨冰雷，有更早的判断和准备。建设行业规模很大，信息化空间和信息化软硬件市场很大，特级企业的信息化，是全行业信息化起步的标志。希望通过软件企业的竞合、建筑企业的实施、专家学者的倡导、行业主管的组织，使得信息化走向更实用、更高效。